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Projektmanagement

Projektmanagement ist die Bezeichnung für die Gesamtheit aller Methoden zur Durchführung von Projekten.

Inhaltsverzeichnis

Definitionen Projektmanagement

Was genau Projektmanagement ist, wird unterschiedlich definiert:

Einführung

Um eine erfolgreiche Umsetzung der in der Definition dargestellten Anforderungen zu gewährleisten, werden folgende Grundsätze des Projektmanagements festgelegt (vgl. Schelle 1996):

Aufgrund verschiedener Strukturen und Methoden des Projektmanagements (PM) (siehe auch Abschnitt 4.3f, PM-Systeme und Projektphasen), für die teilweise eigene Vorgehensmodelle existieren, richtet sich die Wahl der Vorgehensweise zur Durchführung eines Projekts meist nach:

Mit der Projektdurchführung kann eine einzige, aber auch mehrere tausend Personen befasst sein. Entsprechend reichen die Werkzeuge des Projektmanagements von einfachen To-Do-Listen bis hin zu komplexen Organisationen mit ausschließlich zu diesem Zweck gegründeten Unternehmen und massiver Unterstützung durch Projektmanagementsoftware. Daher ist eine der Hauptaufgaben des Projektmanagements vor Projektbeginn die Festlegung, welche Projektmanagementmethoden in genau diesem Projekt angewendet und gewichtet werden sollen. Eine Anwendung aller Methoden in einem kleinen Projekt würde zur Überadministrierung führen, also das Kosten-/Nutzenverhältnis in Frage stellen.

Anforderungen an den Projektmanager

Zur erfolgreichen Projektdurchführung benötigt der Projektmanager

Auf die Punkte allgemeines Managementwissen und produktspezifisches Wissen (auch Branchenwissen, z. B. Software-Engineering für IT-Projekte) soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden.

Neben dem rein technischen Können (Projektmethodik) sind die sozialen Fähigkeiten eines Projektmanagers für den Projekterfolg entscheidend. Projektmanagement ist immer auch Risiko- oder Chancenmanagement: In jedem Projekt treten ungeplante Situationen auf. Einen guten Projektmanager macht aus, dass er solche Situationen früh erkennt, mit möglichst wenig Reibungsverlusten wieder in den Griff bekommt (Risiken) oder die sich stellenden Möglichkeiten nutzt (Chancen). Projektmanager sollten daher über Erfahrungen verfügen, die auf zwischenmenschlicher Ebene die Gebiete von Kommunikation und Konfliktmanagement, Teambildung und Motivation umfassen.

Viele Begriffe und Verfahrensweisen im Projektmanagement sind mittlerweile etabliert und standardisiert. Im Rahmen der meisten universitären Studiengänge im Ingenieur-, Wirtschafts- und Informatikbereich werden Grundkenntnisse des Projektmanagements vermittelt.

Weltweit gibt es zwei große Verbände, die sich dem Thema Projektmanagement verschrieben haben:

Deren Vertretungen in den Ländern bieten Zertifizierungen auf unterschiedlichen Levels an, Details dazu stehen in den Artikeln zu den Verbänden.

Stakeholdererwartungen

Der Projektmanager hat die Aufgabe, die Erwartungen der Stakeholder an das Projekt soweit wie möglich zu erfüllen. Die dafür meist verwendete Methode ist die Projektumfeldanalyse. Als Stakeholder bezeichnet man dabei jede Person oder Organisation, deren Interessen durch den Verlauf oder das Ergebnis des Projekts betroffen sind.

Der Projektmanager bewegt sich dabei zwischen den Größen

Diese drei Größen werden von den Stakeholdern oft unterschiedlich und evtl. widersprüchlich gesehen. Um den Projekterfolg zu gewährleisten, muss der Projektmanager also zunächst die Interessen der Stakeholder transparent machen und dann gemeinsam mit ihnen eine Projektplanung erstellen. Letztendlich wird mit dem Auftraggeber eine Priorität dieser Größen festgelegt, auf der dann die Projektsteuerung aufgebaut wird. Das Projektreporting beschreibt das Projekt (oder die einzelnen Ergebnistypen des Projekts) dann immer in Bezug auf diese drei Größen.

Wenn die Organisationsform eines Unternehmens Ressourcenkonflikte erwarten lässt (z. B. Matrixorganisation), wird manchmal eine vierte Steuergröße „Personal“ beschrieben. Auch wenn Personal sonst ein Teil der Kosten ist (Personalkosten), kann es entscheidend sein, bestimmte Personen im Projekt zu haben. Dies sollte explizit beschrieben und allen Stakeholdern transparent sein. Abweichungen werden im Projektreporting transparent gemacht.

Das magische Dreieck zeigt auch, dass eine Änderung an einer der Steuergrößen automatisch zu Änderungen an einer oder beiden anderen Größen führt.

Verwandte Ansätze

Teilprojektleitung
Unter Teilprojektleitung wird in der Regel die Steuerung eines klar abgrenzbaren Teils eines Projekts verstanden. Ziel ist die Delegation von Teilen des Projektmanagements an andere Personen. Meist werden Teilaufgaben der Projektsteuerung und Projektausführung an Teilprojektleiter delegiert.
Programmmanagement
Vom Multiprojektmanagement abzugrenzen ist der Begriff des Programmmanagements. Unter einem „Programm“ versteht man in diesem Fall ein Bündel (inhaltlich) zusammengehörender Projekte. Programmmanagement ist im Gegensatz zu Multiprojektmanagement aber zeitlich limitiert (ähnlich wie ein Projekt). Multiprojektmanagement kann als Form der unternehmensweiten Ressourcensteuerung hingegen unbegrenzt eingesetzt werden.
Großprojektmanagement
Ähnlich dem Programmmanagement, wobei das Programmmanagement in der Regel Einzelprojekte eines Themenbereichs steuert und das Großprojektmanagement die Teilprojekte an einem (großen) Thema koordiniert.
(Projekt-)Portfoliomanagement
Im Projektportfoliomanagement werden die Projekte eines Unternehmens (meist rein aus Controlling-Sicht) verwaltet. Das Portfoliomanagement wird durch Konsolidierung der Kennzahlen aller Projekte eines Unternehmens dem Informationsbedürfnis des Managements gerecht.
Multiprojektmanagement
Werden mehrere Projekte gleichzeitig gesteuert und koordiniert, spricht man von Multiprojektmanagement. Multiprojektmanagement, das häufig etwa bei großen Baufirmen oder im Anlagenbau gefragt ist, stellt besondere Herausforderungen an die Beteiligten, weil hier kritische Ressourcen über mehrere, vermeintlich oder tatsächlich voneinander unabhängige und um Ressourcen konkurrierende, Projekte hinweg koordiniert werden müssen.
Enterprise Project Management (EPM)
Ebenso wie Multiprojektmanagement, jedoch wird hier mit zentralisierten Ressourcen organisationsübergreifend geplant. Es beinhaltet Projektportfoliomanagement, Großprojektmanagement, Multiprojektmanagement

Projektarten

Je nach Projektart und -inhalt unterscheiden sich erfolgreiche Projektmanagementmethoden erheblich voneinander. Insbesondere können verschiedene Projektarten nach folgenden Gliederungskriterien differenziert werden:

Anlass bzw. Inhalt

Beteiligung bzw. Initiierung

Komplexität

Wiederholungsgrad

Software-Werkzeuge

Sowohl der Projektmanager als auch alle anderen Beteiligten verwenden heute meistens Projektmanagementsoftware, die bei der Organisation hilft. Sie gestattet dem Projektmanager (sowie anderen dazu autorisierten Beteiligten), ein Modell des Projekts vorzugeben, so dass anschließend alle Beteiligten ihre jeweiligen Arbeitsaufgaben und -fortschritte dort abfragen bzw. eintragen können. Werkzeuge als Teil des Softwarepakets gestatten eine Auswertung des aktuellen Projektstands nach diversen Gesichtspunkten (beispielsweise hinsichtlich Frist- oder Budgeteinhaltung), auch mit Hilfe von grafischen Darstellungen (beispielsweise Gantt-Diagrammen), oder auch die Ressourcenplanung und -disposition. Zu vorab definierten Meilensteinen oder zum Abschluss werden Reports generiert.

Erfolgsfaktoren

Auf Grund der hohen Scheiterquoten (siehe auch Chaos-Studie) in Projekten gibt es eine anhaltende Diskussion der Erfolgsfaktoren von Projekten. Dabei gibt es verschiedene Ansätze, die versuchen, sog. Erfolgsfaktoren zu finden:

  1. Expertenbefragungen
  2. Untersuchung der Eigenschaften von erfolgreichen Projekten

Wegen der Unterschiedlichkeit aller Projekte (Unterschiedlichkeit ist das Wesen von Projekten) sind die Ergebnisse dieser Untersuchungen kaum reproduzierbar. In der Diskussion haben sich zwei Punkte herauskristallisiert:

Siehe auch Projektindikatoren.

Standards und Normen

Die Aufgabenstellungen, Methoden, Instrumente und Ebenen des Projektmanagements sind im Wesentlichen gut bekannt und dokumentiert. Ziel sollte es jedoch sein, eine möglichst weit verbreitete, einheitliche Begriffsbasis und Terminologie zu etablieren und zu fördern. Dieser Aufgabe stellen sich diverse Normierungsinstitute und PM-Verbände.

Insbesondere ist hier das amerikanische Project Management Institute (PMI) zu nennen, das mit seinem Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) das englischsprachige Standardwerk zum Projektmanagement herausgegeben hat. Viele der folgenden Informationen beziehen sich auf den PMBOK Guide, da er sich durch die sehr strukturierte Darstellung eignet, um die Besonderheiten von Projekten und Projektmanagement darzustellen.

Für Deutschland finden insbesondere die Normen DIN 69900-1, DIN 69900-2, DIN 69901 bis 69905 Anwendung.

Als internationaler Leitfaden für Qualitätsmanagement in Projekten ist die Norm ISO 10006:2003 veröffentlicht worden.

Zu unterscheiden sind hierbei Projektmanagement-Standards und Vorgehensmodelle. Während sich Projektmanagement-Standards um eine möglichst generalistische Sicht auf die Durchführung von Projekten beschränken, bemühen sich sog. Vorgehensmodelle produktspezifisches oder branchenspezifisches Wissen mit dem Projektmanagement-Wissen zu verbinden, wie z.B. die Vorgehensmodelle zur Softwareentwicklung.

Internationale Projektmanagement-Standards

Projektmanagement-Systeme

Um die Arbeits- und Organisationsform Projektmanagement in einem Unternehmen zu verankern, sind entsprechende Rahmenbedingungen und Spielregeln notwendig. Es müssen ganzheitliche, leistungsfähige Projektmanagement-Systeme geschaffen werden, die im Regelfall Standards, Maßnahmen und Tools in folgenden Bereichen enthalten:

Die Norm DIN 69905 definiert Projektmanagementsysteme als „organisatorisch abgrenzbares Ganzes, das durch das Zusammenwirken seiner Elemente in der Lage ist, Projekte vorzubereiten und abzuwickeln“.

Außerdem hat die Organisationsform der Trägerorganisation Einfluss auf die Projekte. Die bekanntesten Organisationsformen sind:

Projektphasen

Projekte werden häufig in Phasen aufgeteilt, welche die iterative Vorgehensweise im Projektmanagement unterstreichen. Üblicherweise enden die Projektphasen mit definierten Meilensteinen. Phasenmodelle sind meistens sehr spezifisch und am zu erstellenden Projektprodukt oder der Branche orientiert.

Ein Beispiel für ein allgemeines Phasenmodell ist:

Ein Phasenmodell für ein Softwareentwicklungsprojekt könnte sein:

In der aktuellen Projektmanagement-Literatur wird die strenge Phaseneinteilung meist wieder aufgegeben. In der Praxis können Phasenverläufe sich überlappen oder zirkulär angelegt sein. Methoden wie Rapid Prototyping sprengen den Rahmen eines Phasenmodells.

Auch wird zunehmend kritisiert, dass ein universell gültiger Phasenansatz der Unterschiedlichkeit von Projekten nicht gerecht wird. "One Size doesn't fit all." Dennoch baut auch die neue DIN-Normenreihe 69900 darauf auf.

Projektmanagement Prozessgruppen

Werden die Projektmanagementprozesse von den Projektphasen abstrahiert, dann lassen sich die Projektmanagementprozesse in Prozessgruppen zusammenfassen.

Prozessgruppe Initiierung

In der Prozessgruppe Initiierung steht der Initiierungsprozess. Er wird zum Projektstart und dann wieder zum Start jeder Projektphase durchlaufen.

Wichtige Ziele der Initiierung sind:

  1. Verteilung der notwendigen Informationen, damit von Anfang an effektiv/effizient gearbeitet wird,
  2. Nachlässigkeiten in frühen Projektphasen führen später zu (teuren) Schwierigkeiten, daher werden die Ziele und die Arbeitsweise der jeweiligen Projektphase geklärt,
  3. Die Informationen über das Projekt werden ausgetauscht und unter den Stakeholdern angeglichen,
  4. Das Projekt bzw. die nächste Projektphase wird in allen Teilen und Zusammenhängen betrachtet (nicht in allen Details)
  5. Zu allen Fragen soll möglichst früh eine Übereinstimmung aller Beteiligten erreicht werden.

Wie bei allen Prozessgruppen wiederholen sich die Prozesse und interagieren miteinander. Die sequentielle Darstellung ist eine Vereinfachung.

Gerade während der Initiierung werden durch Klärung und Festlegung der Projektziele die Weichen für den weiteren Projektverlauf und den Projekterfolg gestellt. Die Qualität der Projektziele/Phasenziele (Transparenz) und die Unterstützung der Stakeholder (Verbindlichkeit) entscheiden über den Projekterfolg.

Prozessgruppe Planung

Unter Planung werden alle Prozessschritte zur Planung des Projekts oder zur Detaillierung der jeweiligen Projektphase zusammengefasst. Alle Schritte orientieren sich am definierten Ziel des Projektes. Ggf. werden Handlungsalternativen geprüft und ausgewählt. Die wichtigsten Projektmanagementprozesse in der Prozessgruppe Planung sind:

  1. Planung Inhalt und Umfang
  2. Definition Inhalt und Umfang
  3. Definition der Vorgänge
  4. Festlegen der Vorgangsfolgen
  5. Einsatzmittelbedarfsplanung
  6. Schätzung der Vorgangsdauern
  7. Kostenschätzung
  8. Risikomanagementplanung
  9. Entwickeln des Terminplans
  10. Kostenplanung
  11. Zusammenstellung des Projektplans

Hierzu gibt es noch eine Reihe von Hilfsprozessen, wie Qualitätsplanung, Beschaffungsplanung, usw.

Prozessgruppe Ausführung

Unter Ausführung versteht man die Koordination der Mitarbeiter und anderer Ressourcen und deren Zuordnung zu den Vorgängen im Projektplan, damit das Projektziel erreicht wird. Hierzu gehören Prozesse, wie die Arbeitspaketfreigabe. Unterstützt wird die Ausführung von Hilfsprozessen, wie Qualitätssicherung, Informationswesen, Teamentwicklung oder Lieferantenauswahl, usw.

Prozessgruppe Überwachung

Diese Prozessgruppe beschäftigt sich mit der kontinuierlichen Überwachung der Zielerreichung im Projekt. Interessanterweise wäre das englischsprachige control processes in der deutschen PMBOK Guide Version besser als „Kontrolle“ anstatt als „Steuerung“ übersetzt worden (was wörtlich gesehen natürlich falsch gewesen wäre). In der Prozessgruppe Steuerung gibt es zwei Hauptprozesse:

  1. Berichtswesen, zur Sammlung und Verteilung (Stakeholderorientierung!) der Projektleistung und
  2. die integrierte Änderungssteuerung, um die Änderungen zu koordinieren

Die Hauptprozesse werden durch eine Vielzahl von Hilfsprozessen unterstützt; dazu gehören Abnahmeprozesse für Anforderungen und andere Ergebnistypen, Termin- und Kostensteuerung und Risikoüberwachung.

Prozessgruppe Abschluss

Die abschließenden Prozesse beschäftigen sich mit

  1. Vertragsbeendigung und
  2. dem administrativen Abschluss des Projekts.

Bei ersterem muss dafür gesorgt werden, dass die Verträge alle ordentlich beendet, bezahlt, usw. werden. Beim administrativen Abschluss geht es um die interne Beendigung des Projekts im Unternehmen. Hierzu gehören Abschlussbericht, Lessons Learned Workshops und – nach PMI ganz wichtig – die Befüllung der „Datenbank mit historischen Projektdaten“, um das erworbene Wissen auch zukünftigen Projekten (und Projektmanagern) zur Verfügung zu stellen.

Prozessgruppen und Projektphasen

Die Hauptprozessgruppen wiederholen sich wiederkehrend in allen Projektphasen – jedoch in unterschiedlicher Ausprägung.

Beispiele

Die neun Wissensgebiete des Projektmanagements

Integrations-
management
Umfangs-
management
Termin-
management
Kosten-
management
Qualitäts-
management
Personal-
management
Kommunikations-
management
Risiko-
management
Beschaffungs-
management

Projektmanagement hat im Wesentlichen die folgenden Tätigkeits- oder Wissensbereiche abzudecken (nach Project Management Institute):

Wichtiger Hinweis: Die Wissensgebiete sind zwar vom Wortlaut gleich, wie entsprechende Äquivalente im allgemeinen Management, jedoch sind hier jeweils die projektspezifischen Themen gemeint. Projektmanagement hat durch die projektspezifischen Eigenschaften (Einmaligkeit der Produkterstellung, zeitliche Beschränkung, Stakeholderorientierung und iterative Herangehensweise) spezielle Projektmanagementprozesse (siehe Projektmanagement Prozessgruppen), welche sich von den allgemeinen Management-Wissensgebieten erheblich unterscheiden.

Geschichte

Projektplanung gibt es, seit Menschen größere Vorhaben gemeinschaftlich durchführen. Weder ein militärischer Feldzug, noch die Errichtung großer Gebäude (Tempel, Festungen), noch beispielsweise eine lange Seereise zur Entdeckung der Westpassage nach Indien sind vorstellbar, ohne dass die Verantwortlichen diese Projekte detailliert geplant hätten. Doch geschah dies lange Zeit formlos, allein aufgrund der Erfahrungen und Kenntnisse der Verantwortlichen; erst im 20. Jahrhundert sollten diese informellen Verfahren zusammengetragen, systematisiert und in die wissenschaftlich aufbereitete Form gebracht werden, unter der heute Projektmanagement betrieben wird. Als erste Projekte nach dieser Systematik gelten der Bau des Hoover-Staudamms und das Manhattan-Projekt.

Literatur

Siehe auch